Типы консультантов. Виды консультантов

Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:

1) с точки зрения предмета консультирования — попредметная классификация;
2) с точки зрения метода консультирования — методологическая классификация.

Попредметная классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

Что касается методологической классификации, то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное , процессное и обучающее консультирование.

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого "синтетического" подхода является приведенная в табл. 1 классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т.д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, — такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, т.е. метод консультирования.

Табл.1 . Виды консалтинговых услуг согласно классификации
Европейского справочника-указателя консультантов по управлению

1. Общее управление 1.01 определение эффективности системы управления 1.02 оценка бизнеса 1.03 управление нововведениями 1.04 определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка 1.05 диверсификация или становление нового бизнеса 1.06 международное управление 1.07 оценка управления 1.08 слияния и приобретения 1.09 организационная структура и развитие 1.10 приватизация 1.11 управление проектом 1.12 управление качеством 1.13 реинжиниринг 1.14 исследование и развитие 1.15 стратегическое планирование 1.16 бенчмаркинг 1.17 поиск партнеров 1.18 внутренний менеджмент 1.19 управление экспортом и импортом 1.20 кризисное управление 2. Администрирование 2.01 анализ документооборота 2.02 размещение или перемещение отделов 2.03 управление офисом 2.04 организация и методы управления 2.05 регулирование риска 2.06 гарантии безопасности 2.07 планирование рабочих помещений и их оснащение 3. Финансовое управление 3.01 системы учета 3.02 оценка капитальных затрат 3.03 оборот фирмы 3.04 снижение себестоимости 3.05 неплатежеспособность (банкротство) 3.06 увеличение прибыли 3.07 увеличение доходов 3.08 налогообложение 3.09 финансовые резервы 4. Управление кадрами 4.01 профессиональное движение и сокращение штатов 4.02 культура корпорации 4.03 равные возможности 4.04 поиск кадров 4.05 отбор кадров 4.06 здоровье и безопасность 4.07 программы поощрения 4.08 внутренние связи 4.09 оценка работ 4.10 трудовые соглашения и занятость 4.11 обучение менеджменту 4.12 планирование рабочей силы 4.13 мотивация 4.14 пенсии 4.15 анализ функционирования 4.16 психологическая оценка 4.17 вознаграждение 4.18 повышение квалификации работников 4.19 разрешение конфликтов 4.20 тренинг 5. Маркетинг 5.01 реклама и содействие сбыту 5.02 корпоративный образ и отношения с общественностью 5.03 послепродажное обслуживание заказчиков 5.04 дизайн 5.05 прямой маркетинг 5.06 международный маркетинг 5.07 исследование рынка 5.08 стратегия маркетинга 5.09 разработка новой продукция 5.10 ценообразование 5.11 розничная продажа и дилерство 5.12 управление сбытом 5.13 обучение сбыту 5.14 социально-экономические исследования и прогнозирование 6. Производство 6.01 автоматизация 6.02 использование оборудования и его техническое обслуживание 6.03 промышленный инжиниринг 6.04 переработка материалов 6.05 регулирование внутреннего распределения материалов 6.06 упаковка 6.07 схема организации работ на предприятии 6.08 конструирование и совершенствование продукции 6.09 управление производством 6.10 планирование и контроль за производством 6.11 повышение производительности 6.12 закупки 6.13 контроль качества 6.14 управление запасами 6.15 эргономика 6.16 управление материалами 7. Информационная технология 7.01 системы автоматизированного проектирования и автоматизированные системы управления 7.02 применение компьютеров в аудите и оценке 7.03 электронная издательская деятельность 7.04 информационно-поисковые системы 7.05 административные информационные системы 7.06 проектирование и разработка систем 7.07 выбор и установка систем 7.08 внутренний аудит информационных систем 7.09 восстановление информационных систем 8. Специализированные услуги 8.01 обучающее консультирование 8.02 консалтинг по управлению электроэнергетикой 8.03 инженерный консалтинг 8.04 экологический консалтинг 8.05 информационный консалтинг 8.06 юридический консалтинг 8.07 консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению 8.08 консалтинг в государственном секторе бизнеса 8.09 консалтинг по телекоммуникациям

1. Консультирование по общему управлению, т.е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур и т.д.

Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

во-первых , во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом;
во-вторых , во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т.е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач;
в-третьих , во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, а не кратких отчетов, как при диагностике, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией. Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).

При консультировании по общему менеджменту консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами: разработка механизма процесса принятия решений и выбор стиля руководства.

Наличие первой проблемы может означать, что в клиентной организации существуют формы принятия решений, которые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реагирующей на изменения возможностей рынка.

Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следующим направлениям:

• классификация решений на группы по их характеру, финансовым последствиям, реалистичности и т.п.;
• способы принятия наиболее характерных решений;
• участие представителей работников в принятии решения;
• ответственность за принятие решений, их осуществление и контроль;
• механизм принятия решений в целом.

В случае второй проблемы может выясниться, что причины негативных явлений заключаются не в структуре организации или процедуре планирования, а в стиле руководства, возникающем из отношений и поведенческих моделей руководителей высшего звена.

В этом случае консультант занимается анализом:

• личности менеджера, методов его работы, привычек;
• шкалы приоритетов менеджера;
• стиля управления, принятого в данной организации, который часто определяется личной и организационной культурой.

2. Консультанты по административному управлению (администрированию) занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, обработка данных, система административного контроля и т.д. Их основная задача — оптимизировать управление организацией.

• распределение функций между отделами и подразделениями;
• оптимизация количества уровней управления;
• налаживание трудовой дисциплины;
• соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;
• ведение делопроизводства;
• планирование офисов и их оборудования.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении следующих основных задач: 1) поиск источников финансовых ресурсов; 2) оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации; 3) укрепление финансового положения организации на перспективу. Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований. Первый — расширение фирмы , которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т.п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т. е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения. Второй — управление капиталом .В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования как на короткий, так и на длительный срок. Третий — система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию и как она будет использоваться.

4. Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе.

Их главная задача — содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы .

В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть следующие вопросы. Первый из них — принцип подбора кадров . В этом случае консультанты стараются подготовить описание "идеального" исполнителя, имеющего определенную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы. Исходя из этого разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований.

Второй вопрос — планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы:

• определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей;
• анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы;
• определение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста.

Третий вопрос — мотивация. Каждая компания стремится заинтересовать свой персонал в достижении целого ряда целей — как групповых, так и индивидуальных. Консультант по кадровым вопросам рекомендует, какую стратегию лучше выбрать для:

• улучшения психологического климата в организации;
• обогащения содержания работы;
• установления системы вознаграждений и поощрений.

И наконец, четвертый — оценка результатов деятельности работника предприятия с точки зрения групповых и индивидуальных целей, которые должны быть взаимосвязаны и согласованы.

5. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т.д. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.

Маркетинг — это та область, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка.

Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся продукции и изучать деятельность потенциальных конкурентов.

Существуют пять маркетинговых проблем, с которыми сталкивается консультант:

1) управление службой сбыта . Нужно постоянно отслеживать уровень подготовки и мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удовлетворяла и интересы потребителей;
2) реклама . Обычно фирма получает рекомендации по этому виду деятельности в своем рекламном агентстве, но в качестве альтернативы клиент может обратиться за советом к независимому консультанту;
3) каналы сбыта . В этом случае обычно рассматривается альтернатива обращения напрямую к предприятиям розничной торговли вместо использования оптовых предприятий. При покупке товаров, минуя оптовиков, привлекается большое число торговых агентов, но это ведет к дополнительным расходам. Поэтому консультант, от которого требуют выполнения данной работы для производителей товаров широкого потребления, должен затратить значительные усилия на изучение проблем и возможностей оптовой и розничной торговли;
4) упаковка товаров . В данном случае привлекаются консультанты-дизайнеры;
5) оборот товарных запасов . Оборот товарных запасов является ключевым моментом коммерческого предприятия. Задачей консультанта в таких случаях является проверка методов контроля за состоянием товарных запасов. Разные типы товаров (бакалейно-гастрономические, длительного пользования, производственного назначения и т. д.) требуют разных систем управления запасами.

6. Консультанты по организации производства совмещают знания экономических, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции, анализ издержек производства, планирование производства, использование оборудования и материалов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т.д.

Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

Консультанту по вопросам управления производством необходимо анализировать следующие аспекты:

1) сам продукт . Действительно, некоторые качества самого товара могут предопределить эффективность его производства, и поэтому консультант должен выяснить:
• из каких частей состоит товар;
• можно ли усовершенствовать или стандартизировать его части;
• можно ли заменить некоторые компоненты на более дешевые (особенно в химической и косметической промышленности);
• можно ли усовершенствовать оборудование, на котором производится товар.
Кроме того, в каждом конкретном случае консультант может усовершенствовать систему контроля качества, установив:
• наличие и частоту проведения проверок;
• использование методики выборочного контроля;
• уровень сознательности работников;
2) методы и организация производства . Во-первых, консультант должен исследовать и усовершенствовать схему размещения оборудования, выясняя при этом:
• влияют ли на качество организации рабочего места установленные машины и оборудование;
• нет ли элементов перегруженности некоторых площадей, в то время как другие кажутся недозагруженными;
• соответствующим ли образом используются производственные площади.
Таким образом, он должен собрать информацию о потребностях в площадях для размещения оборудования, складских помещений, незавершенного производства, оценить действительные потребности в площадях и т.п. Во-вторых, консультант должен навести справки о методах эксплуатации и ремонта машин и оборудования. В-третьих, он должен проверить, чтобы развитие производства осуществлялось более простыми и эффективными методами. В-четвертых, консультант должен заниматься вопросами производственного планирования, которое связано с прогнозом спроса и использованием рабочего времени в целом;
3) кадры . Кадровый вопрос является определяющим в любой операции. Можно выделить две основные области консультирования по вопросам управления производством, которые должны быть рассмотрены в этой связи.
Первая — физические условия труда, которые включают меры безопасности, необходимые для защиты работников от вредных воздействий, таких, как повышенная или пониженная температура, загрязнение воздуха, чрезмерный уровень шума и т.п., и все технические мероприятия по предупреждению несчастных случаев.
Вторая область — это мотивация и удовлетворение, получаемое от работы, которые часто играют важную роль в улучшении качества продукции и увеличении производительности труда.

7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии являются необходимыми для современных организаций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий, связаны с самими организационными основами предприятия, такими, как принципы построения его структуры.

Консультант по менеджменту — это не просто техник по обслуживанию компьютеров; он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьютеров, в обеспечении информацией и сократить разрыв между техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вызывают нарекания администрации на отсутствие соответствующей информации или на задержки с ее получением.

Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между информацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить полезность и доступность "информации; подробно рассмотреть систему принятия решений.

Во всех организациях имеется большое разнообразие информационных систем, как формальных, так и неформальных, с различным количеством уровней и степенью эффективности и релевантности. Поэтому консультанту следует:

• привести в соответствие существующую систему обеспечения информацией на нужном уровне и в нужной форме;
• определить степень совместимости всех систем;
• подготовить рекомендации по усовершенствованию (с точки зрения достоверности, формы подачи, содержания и т.п.) существующих систем;
• выбрать оборудование (аппаратное обеспечение);
• разработать системы управления базами данных, средствами связи и формами обработки данных (программное обеспечение);
• подобрать персонал и запланировать необходимую профессиональную переподготовку кадров.

Если клиент уже располагает компьютерной системой, то консультант поможет определить ее недостатки и установить:

• на что рассчитана система;
• как задачи системы согласованы с пользователем;
• как пользователь участвовал в разработке системы, а затем попытаться установить, что же реально пользователь получил от системы.

8. Специализированные консалтинговые услуги — это те виды рекомендаций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо по методам (обучающее консультирование), либо по объектам (консалтинг по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, по экологии, по материально-техническому снабжению, консалтинг в государственном секторе, консалтинг для малого бизнеса), либо по характеру внедряемых знаний (инженерный консалтинг, юридический консалтинг).

В качестве примера рассмотрим особенности консультирования для малого бизнеса . Существуют следующие три фактора, которые влияют на процесс консультирования малого бизнеса:

• компания обычно финансируется из личных средств или средств одной семьи;
• менеджер работает в тесном личном контакте со всеми сотрудниками предприятия;
• компания действует в географически ограниченном регионе.

В связи с этим консультант по вопросам управления в данной области будет сталкиваться со следующими проблемами:

• менеджер малой компании относительно изолированно решает как стратегические, так и оперативные проблемы;
• он может платить невысокую зарплату, предложить низкий уровень гарантий занятости, небольшие возможности получения льгот и поощрений;
• он ограничен в своих возможностях увеличения начального капитала и получения займов, так как компания не защищена от экономических спадов;
• когда возникнет необходимость важных изменений, менеджер может быть занят текущими оперативными проблемами;
• менеджер не всегда способен правильно понять и интерпретировать правительственные постановления, акты и другие документы с выгодой для себя.

Таким образом, консультант по малому бизнесу должен владеть дифференцированными подходами к предпринимательству и обеспечивать взаимосвязь всех управленческих задач. Он должен видеть "общую картину" предприятия для того, чтобы обеспечить взаимосвязь административных и оперативных функций. Поэтому его цель — находить практическое решение всех видов проблем: по вопросам финансов, сбыта, производства, закупок и т.п.

Методы проведения консультаций по малому бизнесу чрезвычайно разнообразны, они включают и помощь в реализации самих рекомендаций, и неформальное обучение.

Помимо определения менеджмент-консалтинга, существует еще 11 видов профессиональных услуг по экономике и управлению, которые включаются в понятие "консалтинг" в широком смысле слова: 1) аудит; 2) бухгалтерское обслуживание; 3) юридические услуги; 4) обеспечение информационными технологиями; 5) инжиниринг; 6) инвестиционное банкирование; 7) рекрутинг; 8) реклама и отношения с общественностью; 9) деловая информация; 10) лоббирование; 11) тренинг. Рассмотрим их подробнее.

Аудит. Слово "аудит" в переводе с латинского означает "слушание" и применяется в мировой практике для обозначения проверки, ревизии.

Выступая в качестве аудиторов, специалисты по бухгалтерскому учету проверяют финансовую отчетность фирмы и дают экспертную оценку (заключение) относительно ее правильности, надежности и соответствия общепринятым стандартам. Аудиторское заключение в установленном законом порядке публикуется в годовом отчете о деятельности компании вместе с ее официальным балансом. Для своей деятельности аудиторские фирмы обычно получают специальные полномочия (лицензии, сертификаты) от государственных органов, наблюдающих за деятельностью акционерных обществ. Аудит играет существенную роль для таких инструментов инвестиций, как рынки ценных бумаг и фондовые биржи. Его задача — показать потенциальным инвесторам, акционерам, кредиторам и деловым партнерам, насколько надежна в финансовом отношении та или иная компания.

В последнее время за рубежом термин "аудит" стал применяться для обозначения не только бухгалтерской, но и любой другой проверки положения дел на предприятии или в организации, осуществляемой независимыми экспертами. Поэтому используются такие понятия, как "аудит менеджмента", "аудит инвестиций", "аудит бизнеса", "экономический аудит", "энергоаудит" и т.д.

Бухгалтерское обслуживание — это услуги, оказываемые внешними по отношению к клиенту бухгалтерскими фирмами, ведущими или восстанавливающими его бухгалтерский учет. Эта функция может дополняться также консалтинговыми услугами по организации и совершенствованию бухгалтерского учета.

Следует отметить, что в некоторых странах аудит и бухгалтерское обслуживание выступают совершенно обособленно: там приняты специальные законодательные акты, запрещающие аудиторам предоставлять своим клиентам любые другие услуги по бухгалтерскому учету, включая консалтинговые.

Юридические услуги.

Юридические, т.е. правовые, услуги исторически возникли раньше, чем многие другие виды профессионального обслуживания бизнеса.

Юристы оказывают услуги как в форме советов (юридический консалтинг), так и путем непосредственного ведения дел своих клиентов: представления их интересов в судебных и других инстанциях, ведения переговоров, составления контрактов и т.д. Они могут также давать экспертные заключения о соответствии действия или документа юридическими нормам, в чем их функция напоминает аудиторскую. По определенным вопросам законодательство требует наличия экспертизы независимых юристов в обязательном порядке.

Специфика юридического консультирования по сравнению с экономическим, которым занимаются менеджмент-консультанты, определяется различием профессий экономиста и юриста. Экономист дает совет о том, что нужно делать для решения той или иной проблемы (например, произвести тот или иной товар, выйти на такой-то рынок, осуществить структурную перестройку и т.д.), а юрист — объясняет, что нельзя или можно делать с точки зрения законодательства (например, запрещено осуществлять такие-то финансовые действия, запрещено продавать этот товар в такие-то страны, нельзя превышать допустимые нормы загрязнения при производстве, можно включить такой-то пункт в контракт и т.д.). Юристы руководствуются писаными законами — нормативными актами государства, а экономисты и специалисты по управлению — прежде всего законами рынка и человеческого поведения.

Итак, юридическое консультирование направлено на форму , а экономическое — на содержание деловых процессов.

Обеспечение информационными технологиями . Под информационными технологиями (ИТ) понимаются способы автоматизированной переработки информации. В настоящее время такая переработка осуществляется на основе электронно-вычислительных устройств, поэтому речь обычно идет об информационно-компьютерных технологиях: разработке и использовании компьютерных программ, создании баз данных, компьютерных сетей и т.д.

Можно выделить четыре группы субъектов, предоставляющих такие услуги:

1) специальные фирмы по разработке программного обеспечения;
2) менеджмент-консалтинговые и бухгалтерские фирмы, оказывающие услуги по применению новых ИТ в менеджменте, приспособлению стандартных программ к потребностям предприятий, выбору оборудования и интеграции вычислительных систем;
3) фирмы, обслуживающие компьютеры. Их услуги включают проектирование вычислительных систем, программирование, обучение пользователей, управление сетями передачи данных, интеграцию систем и т.д.;
4) производители компьютерного оборудования. Они были вовлечены в деятельность, связанную с ИТ, позже всех, но сразу же активно стали действовать в этом направлении, разрабатывая ИТ, ориентированные на использование производимого ими оборудования.

Все услуги по информационным технологиям сопровождаются консалтингом по их внедрению и использованию..

Инжиниринг — это услуги по инженерной подготовке и обеспечению процесса производства, строительства и эксплуатации различных объектов. Вся совокупность инжиниринговых услуг делится на две группы: 1) услуги, связанные с подготовкой производственного процесса; 2) услуги по обеспечению самого процесса производства. Инжиниринговые услуги оказываются специализированными фирмами, а также строительными и промышленными компаниями.

Консультирование по инженерным вопросам является одним из видов консалтинговых услуг (см. пп. 6.04 и 8.04 табл.1).

Инвестиционное обслуживание (инвестиционное банкирование ) . К ним относится деятельность особых кредитно-финансовых институтов — инвестиционных банков и компаний, по продаже и покупке ценных бумаг (акций, облигаций). Инвестиционные банки осуществляют аккумуляцию денежных средств частных инвесторов путем эмиссии собственных ценных бумаг (обязательств) и вложения этих денежных средств в акции и облигации, т.е. выступают посредниками между выпускающими ценные бумаги фирмами и вкладчиками. Кроме своих основных функций, связанных с размещением ценных бумаг, большинство такого рода фирм предлагает широкий спектр консультативных услуг в области общего и финансового управления (см. раздел 1 и 3 табл.1).

Рекрутинг — это услуги по подбору и оценке кадров. Данная область услуг развилась как отдельный вид в связи с постоянно растущей потребностью в руководящих кадрах и других специалистах. Эти услуги предоставляются фирмами, специализирующимися на подборе кадров, или специальными подразделениями многопрофильных консультационных фирм. В последнем случае подбор кадров может осуществляться как часть более широкого пакета услуг, связанных с реорганизацией предприятия или с управлением человеческими ресурсами.

Рекрутинговая фирма выступает как служба, применяющая в той области производства, которую она обслуживает, специальные методы интервьюирования и технику оценки кадров, методику разработки предложений и ведения переговоров для привлечения квалифицированных кандидатов.

При реализации инвестиционных проектов фирмы этого профиля могут осуществляться комплексные услуги по подбору полной "команды" менеджеров для вновь создаваемого предприятия.

Рекрутинговые фирмы расширяют сферу своей деятельности, оказывая ряд дополнительных услуг. В частности, предоставляются услуги по подбору временных руководящих кадров и поиску новых рабочих мест для высшего управленческого персонала, перемещаемого в связи со структурной перестройкой производства. Такие фирмы могут предоставлять также консалтинговые услуги по всем аспектам управления кадрами (см. разд. 4 табл. 1).

Реклама и отношения с общественностью . Цель этой сферы деятельности — создание в глазах общественности положительного и вместе с тем специфического, отличающегося от конкурентов образа (имиджа) товара или фирмы. Создание имиджа осуществляется через средства массовой информации (объявления, интервью, статьи, публикации финансовых отчетов и т.д.), прямую рассылку рекламных материалов по почте, а также путем проведения различных мероприятий (конференций, презентаций, благотворительных акций и т.д.).

Объектами, на которые направлена эта деятельность, являются широкая общественность, правительственные учреждения, держатели акций и сами сотрудники фирмы.

Консультанты по рекламе и отношениям с общественностью приглашаются для того, чтобы сформировать запоминающийся положительный образ фирмы, способствующий созданию благоприятной внешней и внутренней среды для ее функционирования.

Консалтинговые услуги по отношениям с общественностью оказываются в таких областях, как общее управление, администрирование, социально-экономические исследования и прогнозирование. Вместе с тем они могут консультировать и в других областях в той мере, в какой они связаны с имиджем фирмы.

Деловая информация . Этот вид услуг заключается в предоставлении экономической, технической, социальной, юридической и прочей информации как по заказу отдельных предприятий, так и в виде публикаций, поступающих в свободную продажу: пособий, справочников, статей, журналов, обзоров, дайджестов и т.д., а также предоставления информации в электронной форме.

На рынке информационных услуг действуют их производители — информационные агентства, центры и фонды социально-экономических исследований, научно-исследовательские организации, средства массовой информации, издательства, библиотеки, рекламно-справочные агентства и консалтинговые фирмы.

Важный аспект информационных услуг — предоставление сведений о надежности фирм.

По запросам клиента может предоставляться следующая информация:

• финансовое состояние (данные баланса, отчеты о прибылях и убытках, сопоставление финансовых показателей за последние годы и т.д.);
• юридическая форма компании, номер ее налоговой инспекции, банковские реквизиты, юридический и фактический адреса;
• структура капитала, виды деятельности, история, данные о руководителях, сведения о филиалах;
• практика и сроки исполнения платежей;
• судебные решения, случаи залогов имущества и иных финансовых обязательств, а также другая информация уведомительного характера;
• положение фирмы в специально разрабатываемом рейтинге, показывающем ее финансовое положение и степень коммерческого риска сотрудничества.

Аналитики информационной фирмы могут также определить уровень риска планируемого кредита и выработать рекомендации по максимальному размеру кредита.

В России проводится ежегодная выставка-ярмарка информационных услуг "ИНФОРМЭКСПО", которую организует ряд государственных органов и частных фирм.

Лоббирование — это легально осуществляемое воздействие на государственные органы (законодательные и исполнительные) для создания оптимальных условий осуществления деятельности фирмы. От отношений с общественностью этот вид деятельности отличается, как и маркетинг, более конкретной направленностью. Он направлен на организацию взаимодействия с властями при осуществлении того или иного проекта или функции фирмы. Если у нас понятие "лоббизм" до сих пор ассоциируется с чем-то противозаконным, считается чуть ли не синонимом коррупции, то в странах с развитой экономикой соответствующие фирмы предоставляют своим клиентам (предприятиям, отраслевым ассоциациям и т.д.) услуги по взаимодействию с государственными органами на профессиональной основе. Это услуги в области подготовки и корректировки законопроектов и нормативных актов в соответствии с потребностями бизнеса, обоснования положительных решений по тем или иным обращениям бизнесменов к властям. Достоинством услуг специалистов по лоббированию является соблюдение полной легальности и знание методов воздействия на представителей властей. Соответствующие консалтинговые услуги могут быть связаны со всеми услугами, представленными в табл. 1.

Активное повышение квалификации (тренинг) . Этот вид услуг замыкает перечень и является пограничным между консалтингом и обучением. Повышение квалификации менеджеров осуществляется в виде курсов, конференций, семинаров и практических занятий; которые могут проходить как с отрывом, так и без отрыва от производства. Отличие тренинга от консалтинга состоит в том, что тренер по менеджменту не рекомендует менеджерам управленческие решения по конкретным проблемам, а лишь передает им свои знания о том, как следует их принимать, и предоставляет информацию по соответствующей проблематике.

Отличие тренинговых программ от традиционных учебных мероприятий состоит в том, что они осуществляются в форме, максимально приближенной к практике (деловые игры, психологический тренинг, ситуационный анализ и т.д.), на основе практических знаний консультантов-тренеров, накопленных в процессе диагностики и решения проблем на других предприятиях. Методы тренинга позволяют внедрять знания не только через сознание, но и через подсознание, формируя из абстрактных понятий навыки и умения. Помимо осуществления обучающей функции тренинг способствует налаживанию контактов и последующего взаимодействия консультантов и менеджеров. Этим тренинг близок к обучающему консультированию (см. п. 8.01 табл. 1). Составной частью тренинга является психотренинг — форма занятий с руководителями и персоналом, позволяющая укрепить и развить их психологические качества, научить более эффективным методам поведения и коммуникации.

В зависимости от специализации бизнес-консультанты подраз­деляются на консультантов-предметников, тренингистов и управ­ленческих консультантов (или консультантов-системщиков).

Консультанты-предметники специализируются на каком-то одном аспекте деятельности фирмы, например на оптимизации финансо­вых потоков и документооборота или на отладке технологии произ­водства товара. Являясь специалистами в области «лечения» именно этих систем бизнес-организма, они, как правило, игнорируют все, что остается за рамками их специализации. Таким образом, в случае, если клиент точно знает, что «поломалось» в фирме, ему следует об­ратиться за помощью именно к такому консультанту.

Тренингисты «лечат» проблему действиями (в отличие от кон­сультантов-предметников), например обучают менеджеров искусст­ву ведения переговоров. Однако если клиент не может определить, какой аспект деятельности фирмы нуждается в усовершенствова­нии, то никакие тренинги ему не помогут: такое «обучение» будет походить на тренировку дилетанта в спортзале, надеющегося дос­тичь гармонии, тренируя лишь одну группу мышц.

Управленческие консультанты (или консультанты-системщики ) способны видеть всю проблему в целом. При этом состояние от­дельных систем рассматривается ими как следствие общей органи­зации бизнеса.

Консультанты в области управления могут быть разделены как минимум на две группы: специалисты и универсалы (джералисты).

Специалисты предлагают новшества, поскольку интересуются всеми новинками в конкретной области знаний. Они осуществляют нормативное либо «ценностное» консультирование.

Чаще всего руководители сталкиваются со специалистами в нор­мативном консультировании - это экономические, юридические, ор­ганизационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.

В «ценностном» консультировании консультанты-специалисты (идео­логи, инноваторы, тренеры) «прививают» организации-клиенту но­вые ценностные ориентации через обучение, социально-психоло­гические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование характерно при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством в управлении, над ориентацией организации на клиента.

Универсалы предлагают разработанные, испытанные методы и имеют дело с несколькими областями управления, уделяя основное внимание их взаимодействию, координации и интеграции.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование про­цесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной ор­ганизационной диагностикой, переговорами с клиентами, планиро­ванием и координацией выполнения заданий, выработкой заключе­ний, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функ­ции. При консультировании проекта консультант проводит диагно­стику проблем и предлагает свои решения.

С крылатой фразой «Организация может достичь только того, что может достичь ее персонал» работают в основном консультанты по процессу, которые проводят диагностику организации-клиента и предлагают методы совместного с ней выявления и решения орга­низационных проблем. Универсалы проводят консультирование по следующим основным направлениям:

Цели организации; стратегия организации; организационная структура;

организационная культура; тип развития организации; лидерство; конфликты.

В управленческом консультировании универсал создает такую ситуацию для персонала организации, чтобы тот сам выявил свое состояние, а, осознав его, понял проблему, нашел пути ее решения, открыл новые идеи.

Однако суть не в противопоставлении универсалов и специали­стов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. В многих консультационных фир­мах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

«В консультанты идут только те, кто ничего не может сделать сам!» - распаляется директор предприятия, только что лишивший работы своего советника. «Неблагодарная это работа - выстраивать чужой бизнес. Хочешь как лучше, а люди все равно делают то, к чему привыкли, причем плохо», - жалуется оставшийся без заказа консультант.

Знакомая картина? Причина возникших разногласий банальна - несовпадение ожиданий от совместной работы. Не удивительно. Труд консультанта является, пожалуй, одним из самых туманных и неверно понимаемых видов деятельности. В этой статье мы сделаем попытку дать определение разных видов консультативной работы и выделить несколько основных типов консультантов, с которыми можно столкнуться на практике. Параллельно мы расскажем их потенциальным клиентам, чего стоит ждать от представителей каждого из приведенных видов, а самим консультантам - как не попадать в самые распространенные для их ситуации ловушки при общении с клиентом.

Специалисты в отдельных отраслях менеджмента

Консультанты первого типа обладают глубокими функциональными знаниями . Они специализируются на отдельных направлениях работы организации, таких как маркетинг, реклама, развитие дистрибьюции или public relations.

Рекомендация клиенту. Если один из ваших отделов пытается достичь поставленных целей в отрыве от других подразделений компании или же с трудом выполняет свои обязанности, то вам поможет консультант с функциональными знаниями. Их консультации могут оказаться очень кстати и в том случае, если вы решили ввести в организацию структурную единицу с особыми задачами и обязанностями.

Рекомендация консультанту. Нередко случается, что поводом для приглашения эксперта-функционала становится недовольство компании теми или иными показателями работы. При этом консультанта зовут буквально на «пустое место», но с конкретными и очень амбициозными целями - например, срочно провести рекламную кампанию, чтобы обеспечить рост продаж к установленному периоду времени. Будьте осторожны, проявляя трудовой энтузиазм. Убедитесь, что ваш клиент понимает: это задача не для одного человека и, чтобы ее решить, для начала потребуются существенные инвестиции в «инфраструктуру» - людей и средства производства. Их размер следует согласовать дополнительно. В любом случае, начинать любую оперативную деятельность при таком раскладе можно лишь после того, как вам предоставлены полномочия по формированию специализированного отдела, который и после вашего ухода будет вести данную работу на постоянной основе.

Нишевые специалисты

Консультанты второго типа очень похожи на функциональных экспертов, но увлечены более узкой темой или технологией. Их можно назвать «предметными» экспертами. Примерами консультантов этого типа могут быть специалисты по прямым продажам или консультанты по методам исследований.

Рекомендация клиенту. Ваши сотрудники, в общем, неплохо владеют своим ремеслом, но не успевают за новыми технологиями и методами, имеющимися на рынке? Если это так, то с этим справится предметный консультант - нередко, тренер или персональный коуч. Однако проявляйте осмотрительность в подборе претендента на эту должность: из-за специфичности его знаний только другим предметным экспертам под силу сказать, прав их коллега или ошибается.

Рекомендация консультанту. Нишевым консультантам необходимо помнить о том, что предметные знания, особенно в изменчивых областях бизнеса, очень непостоянны. Чтобы поддерживать себя в рабочей форме, важно уделять время самообразованию.

Отраслевые специалисты

Некоторые полагают, что эксперты - это люди с обширным знанием работы отрасли , которых нанимают для того, чтобы лучше разобраться в конкретном секторе бизнеса. Что ж, это действительно очень распространенный вид консультантов.

Обычно у таких людей за плечами удачные карьеры в крупных предприятиях. Как правило, они работают в своей сфере десятилетиями и отлично представляют себе действующие в ней правила игры. Благодаря тому, что до этого данные специалисты работали или конкурировали с ключевыми фигурами на своем рынке, у них множество полезных связей. Когда они увольняются и становятся консультантами, они стараются продолжать работу в выбранной сфере, чтобы оставаться связанными с бизнесом, который сыграл столь важную роль в их жизни.

Рекомендация клиенту. Вы осваиваете новый вид бизнеса или столкнулись с острой конкуренцией на вашем рынке? Если это так, то консультант со знанием работы отрасли без сомнения будет вам полезен. Однако не пытайтесь взвалить на него всю оперативную и рутинную работу по подъему нового направления. Отраслевые эксперты могут помочь вам в стратегическом позиционировании бизнеса и разработке конкурентной стратегии, но организовывать дело вам, скорее всего, придется самостоятельно.

Рекомендация консультанту. Вам, как никому другому, известно, что ситуация на рынке меняется очень быстро. Не тешьте себя иллюзиями, что вы сможете следить за развитием событий со стороны, внимательно читая отраслевую и деловую прессу. Лишившись своего основного места работы, вам важно постоянно участвовать в проектах, чтобы поддерживать себя в рабочей форме. Иначе ваше видение отрасли может устареть, и очередной клиент будет разочарован.

Специалисты-управленцы

Консультанты этого типа концентрируются прежде всего на знании процесса. Как правило, такие люди стремятся к выявлению наиболее эффективных средств ведения дел. В отличие от экспертов с обширным знанием работы отрасли, этот тип консультантов обращает внимание на внутренние процессы, связанные с управлением, - такие как аутсорсинг, логистика, налаживание взаимодействия между подразделениями и так далее.

Рекомендация клиенту. Специалисты этого типа особенно полезны для фирм, которые довольны выбранным направлением бизнеса, но недовольны его эффективностью. Вы пытаетесь уменьшить расходы или сократить цикл поставки товара клиентам? Если это так, то вам нужен именно консультант, специализирующийся на выстраивании внутренних бизнес-процессов.

Рекомендация консультанту. Каждая компания уникальна, и, оттачивая ее работу, важно основываться на ее индивидуальных особенностях и ресурсах, а не только на универсальных закономерностях менеджмента. Прежде чем разрабатывать «рационализаторские» предложения по совершенствованию бизнес-процессов, убедитесь, что вы хорошо разбираетесь во всех нюансах клиентского бизнеса.

Стратегические консультанты

Консультанты пятого типа обладают выдающейся деловой интуицией и критическим мышлением. Это стратеги, один из самых редких видов экспертов на консалтинговом рынке.

Такие консультанты могут что-то знать или вообще ничего не знать о вашем производственном секторе, характеристиках вашего бизнеса, вашей продукции или структуре организации. Но они внимательно слушают и могут определить, насколько логичны и последовательны ваши доводы.

И, вероятно, их самое главное преимущество для руководителей, заключается в том, что такие консультанты готовы выслушать их самые тайные заботы, которыми обычно не делятся с коллегами.

Такие консультанты дают возможность взглянуть на любую ситуацию по-новому, что не всегда могут сделать сотрудники организации. Многим они неудобны: они задают слишком много вопросов и нередко подвергают сомнению те догмы и стереотипы работы, правильность которых никогда не вызывала сомнений у других сотрудников организации. Заставляя людей «шевелиться» и менять привычный взгляд на вещи, стратеги нередко наживают себе массу недоброжелателей.

Ваши каналы сбыта - от производства до конечного получателя - прозрачны и понятны, или же вам абсолютно неясно, как ваш товар попадает к вашим клиентам и как лучше управлять этим процессом? Критически мыслящий консультант-стратег может пообщаться со всеми участниками этой цепочки, включая ваших партнеров, выявить существующие проблемы и дать рекомендации по приведению в порядок процесса сбыта.

Вы уступаете вашим основным конкурентам или не добираете свою долю заказов? Критически мыслящий консультант может добраться до самой сути процесса принятия решения о покупках и выяснить, каковы ваши позиции по сравнению с конкурентами, а также причины затруднений в вашей компании.

Рекомендация консультанту. Консультант-стратег - это одна из самых уязвимых специализаций. Одной из причин того, что данный тип консультантов встречается столь редко, является тот факт, что они приходят в организацию, предлагая только самих себя. Они не приносят с собой законченных проектов и полноценных команд.

В отличие от других консультантов, специалисты пятого типа работают наиболее эффективно только при длительном сотрудничестве с организацией, завоевывая доверие начальства с течением времени. Увидеть результаты и понять, что консультант этого типа оправдал значительные расходы компании по его найму на работу, можно лишь после нескольких месяцев и даже года работы. Не у всех руководителей хватает терпения ждать отдачи столь длительный срок, и, пожалуй, единственным спасением для стратегического консультанта от преждевременного увольнения могут быть лишь правильно выстроенные доверительные отношения с заказчиком.

Из десятков тысяч консультантов, маячащих на горизонте, большинство попадают в одну из описанных нами категорий. Обычно об этом ясно свидетельствуют их визитные карточки или послужной список ключевых консалтинговых проектов. Хотя иногда можно найти консультанта, обладающего преимуществами двух или даже трех типов. Такое встречается довольно редко, и надо понимать, на какой компромисс вы идете, предпочитая широту консалтинговых знаний их глубине.

Чаще всего комбинированные знания консультанта включают в себя знания отрасли или предметные знания, а также функциональные знания. То есть такой консультант, скорее всего, несколько десятилетий проработал в определенной отрасли и, кроме того, обладает знаниями по конкретному вопросу или разбирается в определенной технологии.

Иногда комбинация знаний немного другая и включает в себя знания отрасли или предметные знания, а также способности стратегического мышления. Такие консультанты встречаются редко, и они очень ценны, так как специалисты с таким набором характеристик и в самом деле чаще руководят компаниями, чем консультируют их.

Среди всех видов консультационных услуг наиболее распространенными являются предметная и метапредметная консультации.

При оказании помощи в ситуациях затруднения, связанных с усвоением учебного материала, особое внимание консультанта-педагога должно быть сосредоточено на формировании готовности ребенка принять подобную помощь. Для этого консультант может использовать прием эмоционального вызова, направленный на проявление положительного эмоционального отклика у ребенка, разрушение негативной установки по поводу консультации как очередного дополнительного занятия, навязанного ему взрослым, своего рода наказание за неуспешность в учебной деятельности.

Консультанту важно понять причины низкого уровня усвоения школьником учебного материала, проанализировать его ответы на уроках, результаты проведенных измерений качества обучения, в том числе с использованием тестовых заданий.

Предметная и метапредметная консультации могут быть как индивидуальными, так и групповыми. При индивидуальных консультациях опора делается на субъективный опыт познавательной деятельности ребенка, особенности его психических функций и процессов, уровень творческой активности и самостоятельности.

Групповые консультации проводятся в случаях распространенных учебных затруднений или при типичных ошибках, допускаемых в ходе контрольных и проверочных работ. Смысл группового консультирования – активизация группового взаимодействия учащихся, использование элементов коллективной учебной деятельности, приемов взаимообучения.

Как при индивидуальном, так и при групповом консультировании могут использоваться информационно-образовательные технологии: продуктивно-образовательные (издательские системы, базы данных, электронные таблицы, графические редакторы и т.д.) и репродуктивно-образовательные (обучающие программы, электронные учебники, тренажеры, тесты, дидактические игры и т.д.).

Одним из значимых и наиболее востребованных видов консультационных услуг являются профессиональная и предпрофильная консультации.

Выбор образовательной и профессиональной перспективы в современных условиях – процесс многоплановый и многоаспектный. Преломляясь через призму индивидуальных особенностей каждого выпускника школы, он предполагает синтез объективного и субъективного содержания. Этот процесс охватывает не только отдельных учащихся, но и деятельность образовательных учреждений, социальных институтов и управленческих структур, заинтересованных в гармонизации образовательных ориентаций молодежи с потребностями региона в кадрах. Современный школьник, находясь под влиянием все возрастающего потока противоречивой информации, сталкивается с динамизмом происходящих событий: кризис власти, распад традиционных структур, ориентация экономики на рыночные отношения, подъем социального престижа одних профессий и падение других, увеличение доли платных образовательных услуг. В этом нередко хаотическом движении событий наблюдается определенная девальвация традиционных ценностей, эрзацем которых выступают малосозидательные реалии переходного периода.

В этих условиях крайне усложнился образовательный и профессиональный выбор молодежи, так как для многих он мотивируется сиюминутной коньюнктурой и слабо ориентируется на перспективу рынка труда.

Все эти факторы обуславливают необходимость целенаправленного влияния на формирование образовательных ориентаций школьников, активизации всей системы профориентационной деятельности, одним из центральных элементов которой является профессиональное консультирование.

Сущностной характеристикой этого вида консультирования является погружение клиента в ситуацию выбора, поскольку выбор играет особую роль в профессиональном самоопределении старшеклассников. Специалисту, осуществляющему профессиональное консультирование, следует обратить внимание на особенности выбора в любых видах человеческой деятельности. Так, Л.Л.Гурова, В.Д.Шадриков, анализируя структуры и внутренние механизмы процесса выбора, рассматривают его как акт выбора в человеческом поведении, причем авторами выделяется два понятия: принятие "решения", предшествующего какому-либо выбору, и понятие собственно "выбора", когда на основе принятого решения происходит "перебор" альтернативных ситуаций выбора. При этом сам акт выбора состоит из ряда последовательных микропроцессов. Процесс осознанного выбора профессиональных перспектив включает в себя следующие элементы: самоанализ и анализ информации об имеющихся альтернативах; формирование на основе данного анализа субъективного образа ситуации выбора, то есть представления об условиях и факторах выбора, а также о содержательной и операциональной сторонах самой образовательной перспективы; оценку вариантов образовательных перспектив с точки зрения возможных препятствий и ожидаемых результатов. Данная оценка опирается на сформированную у выпускника образовательную ориентацию; собственно осуществление выбора.

Исходя из этого, алгоритм профессиональной консультации, побуждающей выпускника к образовательному и профессиональному выбору, можно представить следующим образом (рис. 4):

Рисунок 4 - Алгоритм профессиональной консультации

Кратко охарактеризуем выделенные нами этапы. Этап постановки задачи выбора связан с актуализацией образовательной потребности учащегося, осмыслением сформировавшейся ориентации и формулировкой задачи, определяющей всю дальнейшую деятельность по осуществлению образовательного выбора. Согласно С.И.Вершинину (4), существует по крайней мере два уровня постановки задачи выбора - понятийный и личностный. На понятийном уровне постановка задачи осуществляется достаточно формально, являясь вынужденной необходимостью действия учащегося в силу сложившихся обстоятельств. То есть, осуществляя постановку задачи выбора на таком уровне, учащийся осознает необходимость выполнения данного действия, однако не воспринимает его как личностно значимое. Профессиональное консультирование обеспечивает личностный уровень принятия решения, ибо с помощью консультанта выпускник осознает важность данного выбора для дальнейшего личностного и профессионального самоопределения, рассматривает его как личностную проблему.

На этапе информирования консультант дифференцирует источники об образовательных альтернативах по степени их репрезентативности, авторитетности и объективности, а также делает необходимые уточнения.

На этапе оценки профессиональных перспектив и собственных возможностей важным является осмысление различных альтернатив образовательного выбора. Как отмечает С.И.Вершинин, для осуществления адекватного выбора субъекту необходимо ясное и отчетливое осознание не только наличия этих альтернатив, но и их характерных особенностей, выступающих для личности в качестве критерия их оценки (4).

Особенностью данного этапа является помощь выпускнику в соотнесении открывающихся перед ним образовательных перспектив с оценкой собственной возможности их реализации. Консультант должен учитывать, что оценочная деятельность субъектов на данном этапе затрудняется из-за отсутствия адекватной самооценки, а также четких критериев сравнения и оценок. Часто преобладают недостаточно взвешенные оценки и ситуативные реакции, имеющие ярко выраженную эмоциональную окраску. Следует отметить затрудненную интроспекцию и вербализацию данного процесса у части выпускников, склонных к интуитивной оценке результатов сравнения, а также у учащихся, испытывающих затруднения в процессе социализации.

На завершающем этапе консультант оказывает помощь в окончательном выборе образовательного маршрута и планировании профессиональной карьеры. Если весь процесс образовательного выбора можно рассматривать как сложный многомерный процесс колебаний между различными альтернативами, то данный этап следует охарактеризовать как этап завершения такого колебания.

Тактика интервенции предполагает меры прямого педагогического вмешательства в процесс выбора выпускником образовательной перспективы. Данная мера применяется в том случае, когда выпускник не только не может самостоятельно осуществить такой выбор, но даже и не ставит перед собой подобной задачи. Интервенция применима прежде всего к группам учащихся, имеющих социализационные отклонения. Значительная часть этих школьников с пессимизмом смотрит в будущее, с трудом осмысливает место своего "я" в окружающем мире, а потому достаточно индифферентна в определении как жизненных, так и образовательных перспектив. Согласно нашим наблюдениям у многих из этих учащихся образование занимает одно из самых низких мест в системе ценностных приоритетов.

Тактика подсказки представляет собой педагогическую помощь выпускникам в осуществлении образовательного выбора в виде предложения нескольких специально подготовленных взрослыми образовательных альтернатив, учитывающих индивидуальные особенности данных учащихся. Эта тактика используется по отношению к молодым людям, как правило, осознающим необходимость выбора образовательной перспективы, ставящих перед собой такую задачу, но не представляющим пути ее реализации из-за недостаточно развитой самостоятельности. Такие затруднения могут испытывать как учащиеся, развитие которых протекает в рамках социализационной нормы, так и школьники, имеющие социализационные отклонения.

Тактика проблематизации предполагает опосредованное влияние на образовательный выбор учащегося путем постановки перед ним проблем и задач, побуждающих к размышлению, к активной оценочно-рефлексивной деятельности. Данная тактика используется в случаях явного рассогласования между выбранной школьником образовательной перспективой и реальными возможностями ее последующей реализации. Проблематизация применяется при консультировании школьников, обладающих самостоятельностью, креативностью, способностью к решению творческих задач.

Тактика принятия предполагает одобрение сделанного выпускником образовательного выбора, адекватного его индивидуальным особенностям и социальному заказу, а также стимулирование активности молодого человека, направленной на реализацию его жизненных и образовательных планов. Тактика применяется к выпускникам, способным к самостоятельному принятию решения, но испытывающим при этом сомнения, колебания, нерешительность.

Тактика невмешательства представляет собой преднамеренное самоустранение взрослого от процесса выбора школьником его образовательных перспектив в случае, когда он проявляет высокую степень самостоятельности, способность осуществить адекватный выбор и, в силу своих индивидуальных особенностей, не приемлет любого рода опеку и вмешательство извне.

Показателями эффективности профессиональной консультации являются востребованность диагностической и консультационной помощи у различных групп школьников, степень удовлетворенности клиентов ее качеством, динамика изменения образовательных и профессиональных ориентаций выпускников.

Если профессиональная и предпрофильная консультации относятся к учащимся среднего звена и старших классов, то универсальный характер в этом смысле имеют воспитательная и социально-педагогическая консультации.

Воспитательная консультация направлена на коррекцию отклоняющегося поведения, разрешение конфликтов ребенка со взрослыми и сверстниками, избавление его от вредных привычек и зависимостей, помощь в самореализации и самоутверждении.

Весьма специфичной для педагогического консультирования является тактика защиты . При использовании данной тактики существенно расширяются границы деятельности педагога-консультанта. Помимо традиционной функции советчика и наставника, помогающего ребенку в продуктивном решении проблемной ситуации, консультант принимает роль "менеджера", способствующего радикальному преобразованию ситуации. Он может выступать как медиатр-посредник, стремящийся добиться компромиссного решения конфликтной ситуации, в которую вовлечен ребенок, или занять позицию "буфера", смягчающего воздействие на ребенка негативных обстоятельств.

Тактика защиты с использованием позиции "буфера" может быть эффективной, например, в ситуации конфликта между учеником и его родителями. Следует отметить, что выполнение функции "буфера" сопряжено с определенным риском: исполняющий эту роль точно не знает, как поведут себя обе стороны в его присутствии. Возможно, каждая из них попытается открыто привлечь его на свою сторону. Однако в позиции "буфера" необходимо держать внешний нейтралитет. Тактика защиты не даст желаемого эффекта, если консультант, выполняющий роль "буфера", не является авторитетом для конфликтующих сторон. Именно личный (или статусный авторитет) в тактике защиты гарантирует, что "буфер" сможет реализовать задачи сдерживания.

При реализации тактики защиты следует учитывать возможность деструктивного поведения ребенка. Оно может принять одну из следующих форм:

Агрессия. Ее объектом могут быть как окружающие, так и непосредственно сам агрессивно настроенный ребенок. В последнем случае агрессия принимает форму самообвинения или самоуничижения.

Проекция. Причины неудач видятся в окружающих, которым приписываются собственные недостатки. Других людей личность начинает рассматривать через призму утверждения, что "все такие". Это дает ей возможность чувствовать себя психологически более устойчиво, но не разрешает проблемной ситуации.

Избегание. Выражается в уходе от неприятной ситуации, в которой индивид потерпел неудачу.

Фантазия. Сталкиваясь с препятствиями, мешающими осущест­вить намеченные задачи в реальности, ребенок "реализует" свои пла­ны в мечтах, фантазиях. Такой способ поведения позволяет только на время снять психическое напряжение, которое, поскольку фрустрирующая ситуация остается, вскоре возникает вновь.

Регрессия. Связана со снижением уровня притязаний. Одновременно предполагает снижение активности, так как новые цели менее масштабны и не требуют прежних усилий.

Компенсация. Уровень активности сохраняется, но энергия направляется на другие области деятельности. При этом "...внутренняя конфликтность на время снижается, внешних открытых конфликтов не происходит. Но обесцениваются первоначально поставленные цели, которые, как показывает практика, были наиболее престижными для личности и одновременно - социально значимыми" (8,135).

В основе тактики защиты лежит ограждение ребенка от негативных обстоятельств или их смягчение, а также развитие способности противостоять неблагоприятным обстоятельствам.

Следующая тактика консультирования ребенка – тактика помощи . Она в большей степени, чем тактика защиты, ориентирована на активность ребенка. В ее основе лежит вывод из состояния "жертвы обстоятельств" в состояние "встречи с проблемой".

В то время как тактика защиты, как правило, обращена к внешним обстоятельствам, тактика помощи имеет целью разблокировать собственную активность и самостоятельность объекта консультирования. Нередко для этого необходимо освободить ребенка от страха допустить ошибку, сформировать у него готовность пойти на оправданный риск, который позволит преодолеть возникшие препятствия.

Очень важной задачей консультанта в этом случае является создание опреде­ленного эмоционального комфорта, повышение уровня самооценки ребенка, его уверенности в своей способности успешно преодолеть препятствия. Для этого он должен почувствовать, что окружающие способны понять и поддержать его, простить ему реальные или мнимые ошибки, с пониманием отнестись к его слабостям и недостаткам.

Тактика помощи может оказаться эффективной, когда необходимо преодолеть такой способ реагирования на проблемные ситуации, как "бегство" от проблем. Данный способ является одним из вариантов психологической защиты при встрече с проблемой, но не позволяет решить её, создавая новые переживания и препятствия.

Согласно Н.Н.Михайловой и С.М.Юсфин (8, 147), для эффективной и безопасной организации тактики помощи необходимо, чтобы ее опережала тактика защиты, освобождающая "безопасное пространство" для пробы личностью своих сил.

Защита дает ребенку ощущение безопасности. Она представляет собой своеобразный фильтр, помогающий сдерживать и блокировать негативные обстоятельства. Тогда как помощь освобождает внутренние силы, стимулирует активность и самостоятельность.

Реализация тактик зашиты и помощи обеспечивает переход к тактикам содействия и контракта . Предпосылками такого перехода являются: а) преодоление личностью в объективном и субъективном плане позиции "жертвы обстоятельств", б) наличие стабильного эмоционально-психологического состояния, в) формирование адекватной самооценки.

Тактика содействия направлена на поддержку ребенка в ситуации выбора. Она предполагает расширение его социального опыта на основе формирования представлений о реально существующих альтернативах.

Реализуя тактику содействия, консультант занимает по отношению к ребенку позицию своеобразного "рефлексивного зеркала", отражающего его поведение и установки. Для этого он использует следующие приемы:

Воспроизведение ответов ребенка, позволяющее ему услышать самого себя "со стороны";

Осуществление инверсии (перестановки, преобразования) как средства демонстрации консультантом противоречий, содержащихся в его намерениях (утверждениях, аргументации), которые он не заметил или не захотел принимать во внимание;

Организация обратной связи (отражения) с использованием ви­зуальной фиксации положений, которые высказывает ребенок.

Тактика контракта используется, когда ребенок готов сам решить свою проблему, но ему необходима определенная помощь со стороны взрослого. Данная тактика выстраивается в рамках договорных отношений, которые могут иметь различный характер. Возможны договор на условиях того, кому оказывается поддержка, договор на условиях того, кто оказывает поддержку, договор-компромисс и договор-сотрудничество.

Первый вид договора предусматривает возможность для ребенка самостоятельно находить и предлагать варианты выхода из проблемы. Взрослый при этом может проблематизировать оценки и высказывания ребенка, однако последний должен сам указать тот вариант, который ему кажется наиболее приемлемым. Это не означает, что оказывающий поддержку взрослый не участвует в выборе варианта решения проблемы. Отбор альтернатив должен строиться как процесс со­вместного обсуждения проблемной ситуации. Но окончательное решение не должно выступать как жесткое предписание взрослого.

Ребенок должен иметь возможность заявить другой стороне свои условия. Они могут касаться различных аспектов оказания поддержки, но обязательно должны раскрывать, кто и как будет участвовать в решении проблемы. Для него, например, может быть важным условие, предполагающее, что о его проблеме не будет известно родителям или чтобы о ней знал только один из родителей - отец или мать.

Если выполнение поставленных условий по какой-то причине затруднительно, вместе с ребенком их можно корректировать. Но лучше, как правило, согласиться с ними.

Следует иметь в виду, что ребенок не всегда может сформулировать свои условия. В этом случае договорные отношения строятся на условиях взрослого, который предлагает формы взаимодействия и варианты решения проблемы.

Смысл договора-компромисса заключается в том, чтобы найти взаимоприемлемое решение о способах выхода из проблемной ситуации. Ребенок может выдвинуть условие не обсуждать проблему, например, с классным руководителем, но взамен должен согласиться с требованием поставить в известность родителей.

Важно, чтобы компромисс, достигнутый с ребенком, носил разумный характер и не закрывал возможности для оказания реальной и эффективной помощи. Приоритет должен отдаваться не достижению компромисса, а разработке такого варианта совместных действий, который помог бы найти выход из проблемной ситуации.

В этом плане наиболее оптимальным видом договора следует считать договор-сотрудничество, предполагающий совместный поиск и реализацию наиболее продуктивных решений. Такой договор нацелен на партнерство, организованное в соответствии с принципами равенства, добровольности, равнозначимости и дополнительности сторон – взрослого и ребенка.

Категория партнерства является весьма важной для осмысления образовательного процесса, ориентированного на поддержку ребенка, сталкивающегося с той или иной трудностью. Учитель и ученик могут иметь различный социальный опыт, "ситуация же образования формально уравнивает его, поскольку ставит и взрослого, и ребенка в условия совместного поиска, свободного выбора жизненного пути и принятия жизненно-важных решений. Такой ситуации, ориентиро­ванной на перспективу личностного развития, лучше всего соответст­вуют отношения кооперации и взаимодействия. В этом состоит сущность принципа равенства в отношениях партнерства" (11, 68).

Добровольность как принцип партнерства учителя и ученика является условием личностного развития и имеет место там, где каждый участник образовательного процесса включен в поиск индивидуального смысла, наполняющего совместную деятельность и общение. Отношения партнерства являются добровольными в той мере, в какой они ориентированы на "сознательный, максимально продуктивный и бескорыстный вклад партнера в общую деятельность" (11, 68).

Эффективная консультационная помощь ребенку, нуждающемуся в поддержке взрослого, возможна только на основе партнерства, поскольку оно активизирует для решения проблемы собственные силы ребенка. Помощь не должна подавлять активность ребенка и превращаться в опеку, позволяющую питать надежду исключительно на другого.

Партнерство не только дает возможность решить конкретную проблему, но и способствует развитию ребенка, обогащая его опытом сотрудничества и объединения усилий – собственных и того, кто оказывает поддержку, формирует навыки, необходимые для социального взаимодействия, воспитывает осознанную потребность оказания помощи окружающим людям.

Как отмечает С.М.Юсфин, "партнерство есть не формальное равенство прав и обязанностей ребенка и воспитывающего взрослого, а сотрудничество, конституирующее всю их совместную деятельность, общение и поведение, т.е. такое сотрудничество, которое самоорганизовано на основе добровольной ответственности и равенства в достижении общих целей и результатов деятельности" (11, 68).

Одной из возможных тактик педагогического консультирования ребенка является тактика директивного воздействия , под которой понимается прямое вмешательство консультанта в разрешение проблемной ситуации ребенка, предполагающее практически директивное навязывание консультируемому определенной позиции, линии и стиля поведения. Тактика директивного воздействия используется при отсутствии у ребенка позитивного социального опыта и доминировании негативных поведенческих установок, как правило, связанных с влиянием внешней среды, социально-педагогической запущенностью или неблагоприятной наследственностью. В этих условиях ребенок оказывается неготовым к самостоятельному принятию решения и внутренне противостоит социально-приемлемым способам разрешения ситуации.

Тактика директивного воздействия может быть осуществлена с помощью известного в педагогике метода "взрыва", когда консультируемый погружается в ситуацию сильного эмоционального переживания, в которой он под влиянием суггестивных воздействий педагога-консультанта переосмысливает свою позицию и проявляет готовность к коррекции сформировавшейся у него ранее негативной установки.

Помимо названных выше в консультационной практике может также использоваться тактика одобрения , когда консультируемый самостоятельно находит решение собственной проблемы, но испытывает неуверенность в его правильности и опасения по поводу возможных последствий.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

(экзамен)

История развития консультирование и современное состояние консалтинга.

Первая фирма, занимающаяся консультациями создана 1885 году и специализировалась на бухгалтерских консультациях.

1914 год Чикаго – «Служба деловых исследований» Эдвин Буз.

У истоков управленческого консультирования стояли классические менеджеры. Меняется потребность в управлении предприятием, появляется интерес к консультированию в области человеческих отношений. Консультирование развивается вместе с менеджментом.

В 20х годах 20 века консультирование появляется в России, но в специфической форме – исследовательские институты инструкторов. Основная работа велась в подготовке инструкторов, которых обучали рациональным методам работы.

Возобновляется развитие консультирование в послевоенные годы.

Первая волна консультирования в России – 70е годы.

1976 год – Секция социология организации.

Первыми консультантами по управлению являются эстонцы Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав.

Официальное упоминание в прессе «консультант по управлению» - 19 августа 1982 в газете «Правда».

1991 год – Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию.

992 год – первая школа консультантов при академии народного хозяйства.

Первые консультационные фирмы возникают в начале 90х годов. Параллельно с ними на российский рынок приходят западные консультанты. Первое направление в их деятельности – экспертное консультирование и аудит.

Фирмы большой четверки, которые существуют сегодня:

· Price Waterhouse Coopers;

· Deloite&Touche;

В 98 году происходит кризис – западные фирмы уходят с российского рынка. В российском консалтинге сокращается число фирм. Деятельности по консалтингу практически нет.

2000 – 2003 – годы подъема консалтинга в России. Консультирование среднего бизнеса.

2004 – 2007 – массовый поворот к консультированию.

2001 – 2002 – ошеломительный рост услуг по консультированию в области информационных технологий.

2002 – 2003 – годы поворота фирм к консультированию от просто информационных технологий.

Юниправэкс – разработала карту консалтинга за 2003 год.

РА Эксперт.

У консультантов осуществляется сотрудничество – субподряд.

Консалтинговые фирмы, занимающиеся ИТ, работают по направлениям:

· бизнес-консалтинг;

· реинжениринг;

· унификация мотивационных схем, процессов;

· бюджетное управление;

· по внедрению бизнес-приложений;

· оптимизация структур управления;

· постановка МСФО, создание систем внутреннего контроля;

· сертификация по системам качества;

· развитие числа управленческих процессов для органов власти;

· нормативно-правовой консалтинг для государственного сектора;

· кадровое направление: разработка программ лизинга персонала, аутсорсинг и т.д.

Классические консультанты в области персонала:

· повышение результативности;

· проблемы развития персонала.

Стратегический консалтинг:

· полное планирование и консультационное сопровождение реализации и внедрение проектов;

· оптимизация структуры органов власти;

· регламентация процессов и деятельности органов власти;

· управление по результатам;

· разработка стратегий и программ социально-экономического развития субъектов федерации.

Наиболее закрытые области для консультантов по ИТ.:

· оценка;

· налоговый консалтинг;

· юридический консалтинг

Особое место в консалтинге занимает маркетинговый консалтинг.

Сибирский рынок отстает от российского рынка на 2-3 года.

Активно наступают московские фирмы.

Большинство консультационных фирм сосредоточено в Новосибирске. Постоянно растет спрос на оптимизацию бизнес-процессов.

Отраслевые приоритеты изменились незначительно. Тренинги персонала, формирование стратегий продаж, логистический аудит, финансовый консалтинг.

Консультант.

1. Консультант как профессионал по оказанию управленческих услуг.

1.1. Виды консультантов.

1.2. Типы консультационных фирм.

2. Профессиональные ассоциации консультантов. Кодекс поведения.

Вопрос: Консультант как профессионал по оказанию управленческих услуг

Критерии профессионализма консультанта:

* знания и умения, компетентность;

* интересы клиента;

* беспристрастность и объективность;

* способность критически оценивать свои знания и умения;

* хороший товар за хорошие деньги;

* этика в маркетинге;

* общественные интересы

Критерии профессионализма консультантов:

1. Знания и умения консультантов.

2. Услуга и общественный интерес.

3. Этические нормы. Определяют какое поведение при оказании услуг правильное, а какое нет.

4. Самодисциплина и самоконтроль.

5. Способность критически оценивать свои знания и умения. Считается непрофессиональным "хвататься" за любое задание, если консультант не разбирается в проблеме. Образно говоря, консультант – это человек, который берет у другого часы, чтобы сказать ему сколько времени.

6. Беспристрастность и объективность.

7. Конфиденциальность.

8. "Хороший товар за хорошие деньги". Считается, что высокопрофессиональный консультант должен получать на уровне директора предприятия. Считается непрофессиональным запрашивать высокую цену у неинформированного клиента.

Внутренняя информация не может быть использована в личных интересах консультанта.

Нельзя предлагать сотрудникам клиента у себя работу (переманивать их).

Если консультант запаздывает с решением проблем, то он должен заранее предупредить об этом клиента.

Консультант должен организовывать свою работу таким образом, чтобы было удобнее клиенту (учитывать интересы клиента).

Не надо опасаться, что работники клиента станут конкурентами, поскольку профессиональный консультант постоянно развивается.

Дополнительное вознаграждение или вознаграждение по результату. В некоторых странах существует запрет на дополнительное вознаграждение консультанту. Так, например, в Соединенных Штатах с 1972 по 1981 год в кодексе консультантов существовал запрет на вознаграждение по результату.

Этика в маркетинге заключается в том, что нельзя плохо высказываться о других консультантах и создавать ложное впечатление о возможностях своей фирмы.

Общественные интересы. Если интересы клиента могут вступать в конфликт с интересами общества, то консультант должен объяснить клиенту социально-экономические последствия этих решений. Если клиента уговорить нельзя, то консультанту следует отказаться от предоставления услуг.

Виды консультантов

Среди консультантов можно выделить консультантов по управлению, по инженерно-техническим вопросам, по юридическим вопросам, по финансовым вопросам, по бухгалтерскому учету и т.д.

Также консультантов можно разделить на две группы:

1. Универсалы – консультанты широкого профиля.

2. Специалисты – консультанты, имеющие конкретную направленность.

Например, в большинстве консультационных фирм существует разделение труда между специалистами и универсалами. Специалисты знакомы со всеми новинками в конкретной отрасли. Универсалы уделяют внимание координации различных областей управления. Как правило, универсалы готовят и координируют крупные задания, занимаются диагностикой и планированием заданий, подготовкой отчетов. В целом, они выполняют контролирующие и управленческие функции.

Существует еще два вида консультантов:

1. Внутренние консультанты. Это те консультанты, которые находятся в штате организации.

2. Внешние консультанты. Внешние консультанты приходят в организацию со стороны.

На сегодняшний день количество внутренних консультантов увеличивается. Это говорит о признании силы консультационного подхода.

Внешние консультанты считают внутренних консультантов зависимыми, а, следовательно, субъективными.

Внутренний консультант	Внешний консультант
Зависим от работодателя материально, административно.	Материально-финансовая ответственность в пределах суммы контракта.
Имеет личные интересы в организации. Зависит от результатов работы и последствий изменений.	Нет принципиальной зависимости от организации. Административно не зависим, эмоционально свободен от условностей и обязательств, объективен и непредвзят.
Находится в трудовых отношениях с организацией. Разбирается в тонкостях бизнеса и организации. Знаком с системой формальных и неформальных отношений в организации.	Не имеет личных интересов в организации. Не зависит от развития бизнеса. Нанимается на определенный период для решения определенных задач.
Работает один, имеет невысокий уровень оплаты услуг, поэтому к нему поверхностное отношение.	Высокая стоимость услуг.
Обладает информацией, основанной на личном опыте, его цели – интересы организации.	Работает в команде, привлекает партнерские организации.

Причины внутреннего консультирования:

1. Осознание технических и методологических преимуществ консультирования.

2. Доступность консультанта в любое время.

3. Знание всех особенностей внутренних дел организации: стиля работы управления, культуры и политики фирмы, а также конфиденциальность.

4. Стоимостной фактор. Внутреннее консультирование на 30% - 50% дешевле внешнего, если для него достаточно работы.

Внешний консультант:

· обладает информацией о проблемах и путях решения;

· владеет методиками и технологиями, которые постоянно совершенствуются;

· ориентируется на решение задачи, а не на развитие персонала;

· цель – получение прибыли.

В последнее время внутренние и внешние консультанты работают вместе. Внутренние консультанты определяют круг полномочий внешних консультантов, могут оценивать профессионализм внешних консультантов, участвуют в обсуждениях проекта, в оценке его реализации. В ходе работы с внешними консультантами – обучаются, повышают квалификацию, компетентность.

Типы консультационных фирм

Существует большое многообразие фирм, предоставляющих разнообразные консультационные услуги.

Виды консультационных фирм:

1. Крупные (международные) многофункциональные фирмы. Масштаб фирмы определяется числом сотрудников. Если число сотрудников превышает 1000 человек, то это фирма – гигант. Большинство крупных фирм имеет филиалы в разных странах. Их величина позволяет работать с любой проблемой. Это фирмы с полным набором услуг.

2. Службы консультирования крупных аудиторских фирм (Ernst&Young, PricewaterhouseCoopers, Arthur Andersen, etc.).

3. Мелкие и средние консультационные фирмы с численностью персонала от 50 до 100 человек. Они консультируют мелкие и средние фирмы в ограниченном объеме и специализируются в одной или нескольких областях (например, стратегическое развитие фирмы, управление кадрами, оценка сложности работ, система управления производством, маркетинг и т.д.). Также, можно наблюдать специализацию по направленности, либо по отраслевой принадлежности.

4. Фирмы, оказывающие специальные технические услуги (математика, ЭВМ, эконометрика, исследование операций, стратегические исследования, модели потребительского спроса, автоматизация процесса производства и т.п.). Такие фирмы могут быть как независимыми, так и связанными с техническими центрами.

5. Консультационные подразделения в организациях, банках.

6. Одиночные консультанты. Их услуги обычно дешевле и они в основном работают в малом бизнесе.

7. Консультирующие преподаватели.

8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе относятся организации, которые оказывают консультационные услуги, как дополнение к другим товарам и услугам (банки и инвестиционные компании, страховые компании).